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[칼럼] 현장에서 얻은 것 첫 번째, 디지털 체인지와 변화 관리의 중요성
2018-12-05 977 0

■ 류용효 | 디원에서 이사로 근무하고 있다. EF소나타, XG그랜저 등 자동차 시트설계업무를 시작으로 16년 동안 SGI, 지멘스, 오라클, PTC 등 글로벌 IT 회사를 거치면서 글로벌 비즈니스를 수행했으며, 다시 현장 중심의 본업으로 돌아가 고객과 함께 Value Design 항해 중이다.  (블로그)

 

“자기 스스로를 위기에 몰아넣지 않으면 그 어떤 변화도 일어나지 않는다.”
- 나영석 PD

미쉐린 경영진은 미래를 다르게 봤다. 디지털이 세상을 바꿀 것이며, 이 흐름을 타지 못한 기업은 업종에 관계 없이 도태된다고 생각했다. 디지털에 맞게 시스템을 하나둘씩 바꿔나갔다. 공장 직원들에게 디지털 시계를 지급해 시간대별로 해야 할 일을 알려준 것이 대표적이다. 실수가 줄어들면서 품질이 좋아졌다. 직원들의 업무 만족도가 높아지면서 생산성도 향상됐다. (한국경제, 2018.11.1일자 기사)


변화 관리의 중요성

 

PLM 일을 하면서 제일 힘든 것이 무엇인지 꼽으라면, 변화 관리라고 생각이 든다.(다른 IT 시스템도 마찬가지) PLM의 도입기획/검토단계에서는 다양성이 보인다. 요구사항을 구체화하면서 선택의 폭이 좁아지는 것을 경험하게 된다. 그 과정에서 깊숙이 참여한 사람들(Provider, User)은 의미를 이해하고 히스토리를 이어갈 수 있다.

하지만, 변수들(기업 환경의 변화, 경영진의 변화 등)에 의해 종종 힘든 과정을 다시 반복할 경우가 빈번히 발생할 수 있다.

제품의 변화는 시스템에서 변경/변화관리를 통해서 체계적으로 진행한다. 그리고 시스템 연계(PLM → ERP, SCM)를 통해서 비용, 물류, 생산 등으로 이어져서 끊임 없이 업무를 이어나갈 수 있다. 이어나가야만 할 것이다. 이것이야말로 시스템이 존재하는 이유이다.

어느 자동차 회사에서는 R&D 센터 연구원의 KPI를 한 마디로 정의하면 ‘설계 변경’이라고 얘기한다.

설계 변경에는 다양한 함축적 의미가 내포되어 있다. 설계 변경을 하기 위해서는 변경 사유가 필요하고, 변경시 영향 분석(FMEA), 그리고 QCD를 따져봐야 한다. 또한 타사의 제품도 확인을 하고(벤치마킹), 생산시설의 변경 여부(금형, 지그, 생산설비, 인원 변경) 등도 체크되어야 한다. 설계자는 이러한 내용들을 종합분석해서 최소한 1, 2, 3안을 작성한다. 각 안에 대한 QCD 분석을 통해 장점과 단점을 정리하여 의사결정자가 최적의 결정을 할 수 있도록 준비한다. 의사결정자는 설계자의 검토 결과를 좀 더 넓은 시각으로 바라봐야 한다. 매번 이런 과정을 거쳐서 제품은 변경이 되고, 시장에 모습을 드러낼 수 있다.

그럼 PLM과 같은 회사의 중요한 기간 시스템은 어떤 변화과정을 거칠까. 그리고 변화 관리가 제대로 이루어지고 있는가, 체계적인 프로세스 기반의 역할 구분, 누가 무엇을 하고 책임을 지는지, 그리고 경영진은 얼마나 이해하는지(기술, 핵심역량보다는 자신의 기준으로 이해를 돕기 위해 요구만 하는 것은 아닌지) 의문이 들 때도 있다.

이런 궁금증을 현장에 가까이 있으면서 변화 관리에 대해 정리를 해 보았다.

“이미 존재하는 현실과 싸운다고 변화를 일으킬 수는 없다. 무언가를 변화시키기 위해서는 기존의 모델을 구식으로 만들 수 있는 새로운 모델을 만들어라.”
- Buckminster Fuller


변화 관리 - 디지털 체인지

 

위키백과에서는 변화 관리를 다음과 같이 정의하고 있다.

“변화 관리(變化管理, Change management)란 기업에 일어나는 중대한 변화를 기업 성과가 향상되는 방향으로 관리하는 것을 말한다.”

여기서 중대한 변화는 다양하고 많지만, PLM으로 한정해서 스토리를 전개하고자 한다.

P LM은 제품의 라이프사이클을 관리하므로, 어느 일정 시간에 관리 방향을 정하더라도 기업의 중대한 변화에 따라 바다에서 폭풍우 속을 뚫고 가는 것에 비유될 것이다. 다양한 변화의 주요 요인으로 꼽히는 글로벌 경쟁, 소비자 요구의 다양성, 기술혁명으로, 또한 다양한 저항 요인으로 꼽히는 업무변화에 따른 혼란, 불확실성, 당혹감, 그리고 자신감 결여되어 변화를 싫어하고, 특히 권력 파워(게임)에 의한 의사결정들… 그리고 환경적 차원에서 인식의 차이, 문화적 차이, 특히 감정적 차원에서 그리고 이해관계 차원에서 희비가 엇갈리게 되기도 한다.

이러한 상황에서도 방향키만 잘 잡고 간다면 폭풍우 속에서 배가 떠 밀려가는 상황에서도 방향만은 잃지 않는다는 경험에서 볼 때, 변화 관리의 핵심 키를 놓지 않는다면 우리는 환경 변화(방향, 속도, 정도)를 헤아려서 변화 관리의 성공을 이끌 수 있을 것이다.

“모든 사람들이 세상을 변화시키는 것을 생각한다. 하지만 누구도 그 자신을 변화시키는 것은 생각하지 않는다.”
- Leo Tolstoy


변화 관리가 제대로 이루어지고 있는가

 

변화 관리 영역에는 개인 성향, 지식, 동기, 조직 역량, 내부 역학관계 등이 있다. 변화 관리를 잘 이끌어 나가기 위한 변화 관리 모델들이 다양하게 제시되었는데, 그중에서 베카스와 헤리스가 제시한 변화방정식(The Beckhard and Harris change Equation)을 예로 들어 본다.

“C = D × V × F > R“

변화방정식(Change Equation)은 불만(Dissatisfaction)×비전(Vision)×첫단계(First Step)의 값과 같으며, 저항(Resistance)보다 크면 변화 관리의 성공을 가늠할 수 있을 것이다. 불만적인 요소와 그 불만을 상쇄할만큼의 비전, 첫 단계의 의미/크기가 결국은 저항을 무너뜨리고 변화를 이루어 낼 것이다. 불만은 비전을 충분히 이해하지 못하는 상황에서 첫 단계의 범위가 자신에게 가져다 주는 만족감이 충분하지 않을 때 그 크기가 커질 것이지만, 변화를 가져다 주는 요인으로는 큰 역할을 할 수 있다.


누가 무엇을 하고 책임을 지는가

 

역할의 정의는 정말 중요하다. 누가 무엇을 하고, 어떤 책임을 지는지… 역할이 중첩되거나 구분이 모호해질 경우 프로세스/시스템대로 흘러가지 못하고 사람이 개입하여 협의를 해서 업무를 해결해야 한다. 역설적으로 살펴보면 역할 구분(R&R)이 명확할수록 선진기업으로 나아가고, 분업화 및 결과물에 대한 품질이 유지된다. 이는 책임소재가 명확하기 때문이기도 하며, 이러한 내용들이 PLM을 통해서 확고하게 디지털 데이터로 축적해나갈 수 있을 것이다.



그림 1. 변화 관리 맵(류용효, 2018.11.21)


<그림 1>은 변화 관리에 대한 내용을 한 장의 맵으로 정리해 본 것인데, PLM 관점에서 주로 영향을 미치는 항목들을 연결해 보았다.

“지금으로부터 1년 후, 당신은 당신이 오늘 시작했었더라면 좋았을텐데라고 아쉬워할 것이다.”
- Karen Lamb


변화 관리자의 역할

 

타이어와 엔진에 자그마한 센서를 부착했다. 이를 통해 트럭 별로 연료 소비량, 타이어 압력, 속도, 위치 등의 정보를 수집한 뒤 트럭 업체에 타이어 교체 시기, 운전습관 개선사항 등을 알려주는 서비스를 2013년 시작했다. 타이어 교체 주기가 15% 늘어나고, 100㎞당 2.5L의 연료가 절약된다는 소식에 차량 수십만 대가 회원으로 등록했다. 새로운 사업모델이 성공하자 미쉐린은 이런 선언을 했다. “우리는 더 이상 타이어 제조업체가 아니다. 디지털 서비스 업체다.” (한국경제, 2018.11.1일자 기사)

변화 관리자는 기업의 파수꾼이자, 위험을 감지하며 변화의 흐름을 장악해야 한다. 그리고 디지털 트랜스포메이션, 인더스트리 4.0, 스마트 공장의 핵심요소들을 끊임없이 관찰하고 연구해야 한다. 그리고 개인적으로 프로세스 맵(디지털 신경망)을 직접 그릴 수 있어야 한다. 기본적으로 제품 설계 경험이 있으면 더 좋을 것 같다.(경험으로만 얻을 수 있다. 수 많은 시간들을 연구와 문제 해결을 위해 시간과 사투를 벌였기 때문이다.) 또한 부드럽지만 카리스마가 있는 외유내강의 성격을 가지는 것이 협업을 하는데 적합하지 않을까 생각된다.

PLM 내에서 제품이 변경되는 추이를 분석하고 모니터링하는 역할은 매우 중요하다고 본다. 빅데이터 분석 등은 툴에 의존해서 해결되는 것보다는 모두가 인지하지만 간과해서 넘어가는 것들의 일상적인 부분을 얼마나 잘 주시하고 모니터링하는지에 달려 있다고 생각한다.

우리의 현실에서 ‘교육’을 통하지 않으면 변화를 통제하고 전파하는 것에 대한 해안을 찾기가 갈수록 어려워질 것 같다. 그래서 변화 관리자는 오케스트라의 지휘자와 같으며 그 역할은 복잡한 비즈니스 환경에서 더욱 역할을 발휘하지 않을까 생각한다.

“교육은 세상을 바꾸기 위해 당신이 사용할 수 있는 가장 강력한 무기이다.”
- Nelson Mandela

 


기사 상세 내용은 PDF로 제공됩니다.

#태그

PLM
디지털 트랜스포메이션

류용효 Yonghyo.ryu@gmail.com

출처 : 캐드앤그래픽스 2018년 12월호

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